Sala de Prensa


9
Julio 1999
Año II, Vol. 2

WEB PARA PROFESIONALES DE LA COMUNICACION IBEROAMERICANOS

A R T I C U L O S

   
   


A comunicação sob domínio
dos conglomerados multimídias

Dênis de Moraes *

A formação de oligopólios constitui o eixo preponderante do atual modelo organizacional das corporações de mídia e entretenimento. As empresas com especializações únicas definham. Elas correspondiam a um outro espaço-tempo, em que as tecnologias não encurtavam mapas, calendários e fusos horários; os fluxos de informações eram infinitamente menos convulsivos; e não vigorava o mandamento competitivo de gerar demandas em mercados de abrangência ilimitada. O equilíbrio de forças alterou-se por completo. Vivemos a era dos conglomerados multimídias, estruturados para exercer hegemonia em todas as pontas da revolução digital.

A oligopolização insere-se no painel de forte concentração de comandos estratégicos e de mundialização de conteúdos, mercadorias e serviços, facilitada pelas desregulamentações neoliberais, pela supressão de barreiras fiscais, pela acumulação de capital nos países industrializados, pela deslocalização das bases de produção e por redes tecnológicas de múltiplos usos. Na base da chamada "flexibilização dos investimentos empresariais" — eufemismo para o processo de concentração multinacionalizada de bens e serviços —, a realização de lucros implica maior acumulação de capital ao menor custo possível. O que pressupõe: a) amplos mercados consumidores; b) concorrência intensa entre um número cada vez menor de megagrupos, graças a fusões e incorporações; c) centralização das decisões fundamentais e dos planos de inovação nas matrizes dos grupos transnacionais, que também supervisionam as operações no exterior.

Os blocos interempresariais buscam competir em posição de força. Os acordos mesclam estoques de munição financeira e know-how tecnológico que nenhuma firma, isoladamente, teria condições de mobilizar e garantir. A opção por joint ventures traduz o propósito de diluir os aportes financeiros entre os participantes, reduzindo as margens de risco. Trata-se da aplicação de capitais em investimentos industriais de longo alcance geográfico, com expectativa de polpudos retornos em função da economia de escala. Lester Turrow alude ao fenômeno das "famílias tecnológicas": elas evoluem de um produto a outro com tamanha rapidez que quase não sobram chances, para firmas ainda fora do ramo, de nele entrarem em condições reais de competitividade. (1)  As companhias de médio porte que não se vinculam a conglomerados ou não descobrem nichos rentáveis estão condenadas a desaparecer. Estudo da consultoria norte-americana McKinsey sobre fusões e alianças conclui que a competição mundial nos próximos anos tende a envolver apenas cinco grandes empresas por setor. "Estamos em meio a uma corrida para ver quem sobreviverá", diz Heinz-Peter Elstrodt, sócio da McKinsey. (2)  Raj Sisodia, professor de marketing da George Mason University, é taxativo: ‘‘Numa economia madura, três companhias gigantes, invariavelmente, acabam com 70% do mercado.’’ E cita exemplos: McDonald’s, Burger King e Wendy dominam o fast-food; Nike, Adidas e Reebok são as maiorais dos tênis; Michelin, Goodyear e Bridgestone dão as cartas nos pneus. (3)

Na avaliação abalizada do professor e pesquisador norte-americano Robert W. McChesney, da Universidade de Wiscosin, o mercado global de mídia gira em torno de cinco a oito conglomerados, "com uma ou duas dúzias de empresas consideravelmente grandes ocupando os segmentos regionais de mercado e tendo acordos operacionais com um ou mais gigantes". (4)  A previsão é idêntica à feita em 1989 pelo então presidente da Time Incorporated, Nick Nicolas, quando da fusão com a Warner Communications: até 2000, de seis a oito megacompanhias controlariam a comunicação no planeta. As dez primeiras no ranking de mídia e entretenimento figuram entre as 500 maiores companhias do mundo, com receitas anuais entre US$ 6 bilhões e US$ 25 bilhões. Por ordem de faturamento, as líderes são: Time Warner, Disney, Bertelsmann, News Corporation, Viacom, Seagram (proprietária da Polygram e da Universal), Sony, TCI, Thomson e NBC. Apenas quatro não estão baseadas nos EUA: a alemã Bertelsmann, as canadenses Seagram e Thomson e a japonesa Sony. Juntas, as dez majors arrecadaram cerca de US$ 135 bilhões em 1998.

As pretensões de auto-suficiência desfazem-se diante da exigência de vultosos recursos para sustentar a capacitação tecnológica, a diversificação produtiva, a pesquisa sistemática, a acirrada concorrência em mercados internacionalizados e o marketing global. Estes itens requerem integração de circuitos e equipamentos, de métodos de gestão e de interconexões de sistemas operativos. Fusões e parcerias deixam entrever perspectivas para o intercâmbio e o acréscimo de competências gerenciais e especializações produtivas. É a interpenetração de aparatos tecnológicos, com valor-de-uso complementar, que introduz circunstâncias e fatores sinergéticos. Os conglomerados formalizam estratégias de cooperação, explicitadas em alianças nacionais ou transnacionais. René Armand Dreifuss salienta que acordos e sinergias transcendem a busca de conhecimento inovador e se fixam no seu entorno: "Elas procuram alcançar a magnitude e qualidade dos recursos (humanos, materiais e de infra-estrutura social) necessários à pesquisa e para assegurar condições de produção (incluindo o controle de componentes e insumos), já que, a cada nova geração, os custos sobem de forma geométrica, enquanto cresce a complexidade do processo e do produto. São razões, mais do que suficientes, para estabelecer alianças que objetivam reduzir, partilhar e distribuir custos e perdas (e minimizar riscos) na pesquisa científica e na sua "tradução" tecnológica, no desenho de projeto, no desenvolvimento de novos produtos (...) e na produção de produtos de ponta." (5)

As alianças podem ser de curta ou longa duração ou duradoura, conforme o teor de seus objetivos e desdobramentos. O raio de incidência também varia. As alianças transnacionais realizam-se através das fronteiras dos países, entre corporações complementares, suplementares e às vezes concorrentes, com vistas à plena utilização de infra-estruturas e ao aprimoramento das condições de produção e comercialização, estando subjacentes os princípios de redução ou minimização de fatores adversos e de risco. Já as alianças setoriais — que envolvem empresas de diferentes ramos mas com base operacional em um mesmo país — visam ao aproveitamento de interfaces nas áreas de conhecimento e de produção, inclusive entre competidores. (6)

As combinações de ativos surgem para viabilizar interesses recíprocos ou conciliáveis, reduzindo o espaço de manobra dos concorrentes. Como esclarece Philippe Natag, diretor-executivo da consultoria Regent Associates: "O mercado de tempo real impele grandes empresas a um movimento para fora de si mesmas, atrás de integração societária. Por outro lado, esta integração não pode mais se circunscrever a blocos regionais; ela precisa se reforçar no plano internacional, se quiser ampliar seus serviços e penetrar fortemente em outros segmentos de mercado." (7) Foi exatamente o que fizeram as norte-americanas Dow Jones e General Electric (proprietária da rede NBC) ao unificarem suas operações de TV e Internet na Ásia e Europa, em fins de 1998. Objetivo: minimizar os custos de expansão. O canal a cabo CNBC perdia US$ 25 milhões por ano na Ásia e US$ 15 milhões na Europa. A Dow Jones registrava prejuízo de US$ 48 milhões por ano em projetos de TV. Com o acordo, a Dow Jones vai fundir o Asia Business News e o European Business News com a CNBC. Os novos canais atingirão nove milhões de domicílios na Ásia e 15 milhões na Europa. As empresas poderão fazer marketing cruzado de marcas como o Wall Street Journal e outros serviços de notícias da Dow Jones, o CNBC e o site de informações MSNBC (joint venture entre a NBC e a Microsoft). "A parceria não tornará os canais lucrativos em seis meses, mas eles vão sair do vermelho mais rapidamente", esclareceu Peter Kann, executivo-chefe da Dow Jones. (8)

Os complexos industriais administram empreendimentos paralelos ou convergentes, ao mesmo tempo as sinergias evitam disparidades de orçamentos e concatenam suas atividades. Os portfólios podem até variar, mas as corporações seguem variantes comuns para globalizar os bens culturais: confluência tecnológica e internacionalização de mercados. A concentração de capital nessas superestruturas intercambia-se com o contraditório movimento de deslocalização operacional, em face da exigência de extrair rentabilidade no maior número possível de bases consumidoras. Cabe aos pólos de enunciação e difusão harmonizar os elementos aparentemente desconexos — na verdade, partes do sistema cultural global. As unidades locais e regionais subordinam-se à lógica estratégica dos boards corporativos, com autonomia para articular as proposições mercadológicas a especificidades socioculturais. Como esclarece James Oates, presidente da Leo Burnett, uma das dez maiores agências de publicidade do mundo, sediada em Chicago, com 77 subsidiárias em 68 países e responsável pelas contas de clientes blue-chips como Walt Disney, Procter & Gamble, Mercedes-Benz e McDonald’s: "Acredita-se que cada vez mais as estratégias ficarão centralizadas e será possível criar mais a partir de um só escritório, deixando a compra de mídia e ações como promoção para serem desenvolvidas localmente. Mas os escritórios regionais continuarão responsáveis pela linha básica das marcas." (9)

Assim, aprofunda-se a aglomeração de empresas de um mesmo grupo em torno de holdings que implementam diretrizes de atuação compartilhada em âmbito planetário. Estruturadas mundialmente, essas holdings dispõem de suportes operacionais e capacidade instalada para gerenciar o desenvolvimento de produtos, marcas e serviços em larga escala. Elas formulam e coordenam as estratégias das filiais; alinham e integram as variantes locais e regionais às diretivas mundiais; monitoram as operações de cada unidade em função dos objetivos totais de desempenho; criam uma cultura de administração corporativa comum entre as várias organizações espalhadas pelo exterior; identificam e transferem casos de sucesso e práticas criativas eficientes; e comandam as aquisições e fusões de agências, em suas jurisdições.

Os planejamentos corporativos obedecem a estratégias semelhantes: a) ofensividade máxima nas guerras industrial e mercadológica em qualquer hemisfério; b) centralização decisória e tecnoprodutiva, conglomeração setorial e desterritorialização das unidades de consumo; c) dispersão transcontinental dos negócios, com ênfase na Europa e nos mercados emergentes da Ásia e da América Latina; d) investimentos maciços em tecnologias digitais que estimulem a convergência em infotelecomunicações; e) acordos e joint ventures de amplo espectro, inclusive com grupos regionais, visando à otimização comercial de programações, bens e serviços.

Tal modelo de concentração multinacionalizada impõe-se como paradigma, alinhando a indústria da comunicação aos setores mais dinâmicos do capitalismo global, sob efetiva hegemonia dos EUA como pólo de produção e distribuição de conteúdos. As disparidades tecnológicas e os frágeis mecanismos de regulação dos fluxos internacionais de dados e imagens favorecem cada vez mais as corporações norte-americanas.

Os mastodontes da difusão movem-se pela Terra a partir de um modelo de gestão que se vai afirmando como paradigma universal, e cuja voracidade por ganhos de capital não conhece qualquer limite. Com alianças e fusões, a concorrência praticamente restringe-se ao clube de players, dotados de fortes reservas de capital, de know-how tecnológico e de capacidade de articular consórcios transoceânicos. Essas inversões afastam ainda mais empresas de menor porte das arenas competitivas e sedimentas uma industrialização em torno de complexos empresariais. A palavra de ordem é otimizar as performances do sistema produtivo, sobretudo a partir da convergência de tecnologias e de reengenharias operacionais, para maximizar vantagens e lucros.

Ressaltemos que o predomínio exacerbado dos oligopólios de mídia e entretenimento foi estimulado tanto pelas desregulamentações como pela deliberada omissão dos poderes públicos em seu papel regulador e fiscalizador. A concentração e a conglomeração deitam raízes na América Latina, onde a ação dos gigantes transnacionais se intensifica, de olho no potencial mercadológico de uma região com mais de 480 milhões de consumidores. As corporações consolidam suas influências no solo latino-americano, explorando o vácuo aberto pelas desregulamentações e por deficiências crônicas observadas na maioria dos países do continente: inexistência de controles públicos eficazes sobre os fluxos de programações vindos do exterior; fragilidade dos sistemas fiscais e alfandegários diante do trânsito de conteúdos por satélites e redes eletrônicas; aberrantes desequilíbrios nas balanças comerciais com os EUA, sobretudo em relação às produções audiovisuais. (10)

Por tudo que vimos, concluímos que a mundialização das informações e do entretenimento desenrola-se sob o signo da oligopolização e da concentração multinacionalizada de suportes, mercadorias e serviços — apesar de os arautos da globalização insistirem nos benefícios das novas e abundantes safras de produtos culturais. À medida que essa configuração se cristaliza, reduz-se o campo de manobra para um desenvolvimento equilibrado e estável dos sistemas, meios e redes de comunicação, e agravam-se descompassos estruturais, no contexto da desnacionalização de áreas estratégicas.

Diante deste quadro adverso, é fundamental insistir no estabelecimento de políticas públicas de comunicação, baseadas em mecanismos democraticamente instituídos de regulação, de regulamentação e de fiscalização. É certo que deverão levar em conta o ritmo acelerado da convergência multimídia e a irreversível internacionalização do setor. Mas, acima de tudo, precisarão refletir as exigências legítimas de supremacia da vontade coletiva sobre interesses privados — o que pressupõe regrar contrapartidas e salvaguardas das soberanias nacionais. O êxito de tais políticas dependerá de um longo processo de conquistas cumulativas permanentes de espaços no interior das esferas públicas, tanto na sociedade civil como no próprio Estado. A despeito das enormes dificuldades presentes e futuras para se inverter gradualmente a atual correlação de forças, penso que este é o caminho possível para se tentar redesenhar o estratégico campo comunicacional numa perspectiva pluralista e não-oligopolística.

________
Notas:

1. Lester Thurrow. O futuro do capitalismo: como as forças econômicas moldam o mundo de amanhã. 2ª ed. Rio de Janeiro: Rocco, 1997, p. 102.

2. Heinz-Peter Elstrodt, citado por Eliana Simonetti, "Gigantes na pista", Veja, 13 de maio de 1998.

3. Raj Sisodia, citado por Daniela Mendes, "Fusões bilionárias agitam o mundo", Correio Braziliense, 24 de maio de 1998.

4. Robert W. McChesney, "The global struggle for democratic communication", Monthly Review, 1996. Ver ainda, do mesmo autor, The global media: the new missionaires of the corporate capitalism. Washington/Londres: Cassell, 1997, sobretudo o capítulo 3.

5. René Armand Dreifuss. A época das perplexidades: mundialização, globalização e planetarização — novos desafios. Petrópolis: Vozes, 1996, p. 94-95.

6. Ibidem, p. 118-119.

7. Philippe Nataf, citado em Media Report, EBN/GNT, 11 de fevereiro de 1998.

8. Peter Kann, citado por Bloomberg Business News, 9 de dezembro de 1998.

9. James Oates, citado por Cláudia Penteado, "Leo Burnett reafirma independência", Meio e Mensagem, 27 de junho de 1998.

10. Sobre as estratégias das corporações norte-americanas de mídia e entretenimento na América Latina e no Brasil, ver Dênis de Moraes. O Planeta Mídia: tendências da comunicação na era global. Campo Grande: Letra Livre, 1998, p. 100-133.


* Dênis de Moraes é doutor em Comunicação e Cultura pela Universidade Federal do Rio de Janeiro e professor do Programa de Pós-Graduação em Comunicação, Imagem e Informação da Universidade Federal Fluminense, no Brasil. Seu mais recente livro é O Planeta Mídia: tendências da comunicação na era global (Letra Livre Editora, 1998), no qual se baseia este artigo para Sala de Prensa.


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